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Un chapitre complet du livre de CECOP-CICOPA Europe “Coopératives, Territoires et Emplois ” vous est proposé ici en lecture

Le livre « Coopératives, Territoires et Emplois : vingt expériences de coopératives ancrées localement et actives dans l’industrie et les services en Europe » décrit cinq modalités différentes par lesquelles les coopératives actives dans le secteur de l’industrie et des services contribuent à l’emploi durable et au développement régional. Le chapitre complet du livre que vous pouvez lire ici concerne la coopérative Ardelaine en France.

18 novembre 2011

 

Ardelaine

Ardèche, Rhône-Alpes, France
Vêtements en laine et matelas
Avec la contribution de Béatrice Barras

Historique

L’histoire commence en 1975, lorsque les animateurs d’une association de chantiers de jeunes décident de réhabiliter l’ancienne filature de Saint-Pierreville en Ardèche pour y revaloriser la laine du pays en restructurant l’ensemble du secteur dans une optique écologique et de marché équitable. L’idée est d’agir sur le développement local en valorisant les ressources locales d’un territoire délaissé. Après sept années de préparation, le projet, qui avait pu paraître utopique à l’origine, se concrétise sous la forme d’une coopérative de travail associé (SCOP - société coopérative de production), Ardelaine, au capital initial d’à peine 3200 F (488 euros). Toutes les activités lainières sont couvertes : de la tonte des moutons à la commercialisation de produits finis (matelas, couettes, oreillers, pulls etc.) en passant par le lavage et le cardage de la laine.
Les années suivantes sont consacrées au développement de l’entreprise par la diversification des produits et des modes de commercialisation. Dès 1986, un atelier de tricotage et de confection est créé dans la ville de Valence ; la vente dans les salons de produits naturels en France et en Europe se développe, et un premier catalogue de vente par correspondance est édité. La création des nouveaux emplois est soutenue par la Région Rhône-Alpes (prime régionale à l’emploi).

En 1990, l’entreprise compte ainsi 12 travailleurs. Après une période d’effort commercial tourné vers les autres pays européens, le choix est fait de recentrer les activités sur place. Cette décision se concrétise en 1991 par la création d’un musée de la laine sur le site d’Ardelaine. Par ailleurs, l’entreprise investit dans un système d’épuration des eaux de lavage qui obtient l’approbation préfectorale pour les installations classées. En 1996, l’entreprise emploie 15 travailleurs.

En 2000, le site est réhabilité pour y ouvrir un nouveau musée qui s’inscrit dans la suite logique du premier et qui est consacré, celui-ci, à l’histoire de la mécanisation du travail de la laine. Il s’agit de développer et d’asseoir l’ancrage et l’impact local d’Ardelaine. En 2001 le nombre de 25 travailleurs est atteint.

En 2005, contrairement aux effets attendus par le nouvel investissement pour le musée, le nombre de visiteurs sur le site est en baisse, la clientèle de groupe notamment. Cette évolution est sensiblement liée à l’absence d’offre d’une prestation globale à la journée en direction des opérateurs touristiques, les possibilités de restauration étant limitées. Une réflexion est alors menée pour aboutir à un projet d’espace d’accueil et de restauration complémentaire aux sites touristiques locaux en collaboration avec l’association Bergerades . Cela apparaît indispensable pour relancer la fréquentation de publics divers tout au long de l’année. Ce projet est pensé en lien avec les problématiques de ce territoire rural afin d’en valoriser les ressources. Un dossier est présenté dans le cadre de l’appel à projet de la DATAR « Pôles d’Excellence Rurale » en partenariat avec la Communauté de Communes des Châtaigniers : investissement total prévu de 800 000 euros pour un espace d’accueil (billetterie, cafeteria, librairie), de distribution de produits culturels, de restauration, de transformation et de valorisation de produits alimentaires locaux de qualité biologique. Cet espace a vu le jour en juillet 2010.

En 25 années, la coopérative Ardelaine, par sa stratégie de développement privilégiant l’ancrage local, la diversification et la création d’emplois à partir des ressources du territoire, a créé et pérennisé plus d’un emploi temps plein par an en moyenne. L’étape à venir est un nouveau tremplin pour la création de nouvelles activités complémentaires, mais aussi et surtout pour conforter celles qui existent, en compensant ainsi l’isolement géographique du site et en renforçant son attractivité.

Activités

L’objectif premier de la coopérative était de créer des emplois en milieu rural désertifié grâce à la revalorisation d’une ressource locale : la laine des moutons (elle est située dans la zone de concentration de l’élevage ovin du département). La méthode choisie fut de restructurer l’ensemble de la filière, de la tonte à la commercialisation des produits finis (qualité naturelle et commerce équitable).
Ainsi, on trouve aujourd’hui, dans la coopérative, plusieurs secteurs :
- en amont (tonte, collecte, lavage, cardage, préparation des laines) ;
- transformation (atelier matelas, atelier confection literie, atelier tricotage et confection vêtements) ;
- commercialisation directe (sur place, sur foires et salons bio, par correspondance et Internet) ;
- tourisme et culture (parcours muséographiques sur l’histoire des techniques du travail de la laine) ;

Ardelaine : un vecteur d’inclusion sociale

Pour évaluer le rôle de vecteur d’inclusion sociale que joue la coopérative Ardelaine, il convient de prendre en compte sa situation géographique particulière : la coopérative est située dans un petit village de la moyenne montagne ardéchoise, à une heure de la première ville. Ce territoire très peuplé avant le XXème siècle, s’est vidé de sa population avec la Première Guerre mondiale et davantage encore après la Seconde Guerre mondiale. Ce territoire est qualifié Zone de Revitalisation Rurale.

L’objectif de la coopérative était de créer des emplois afin de contribuer au maintien de la population et d’attirer de nouvelles personnes actives dans la région et plus particulièrement des jeunes car la moyenne d’âge était très élevée. Ainsi, sur ce territoire, chaque emploi créé est un facteur d’inclusion sociale, car la population entière est en difficulté (ce sont les personnes non qualifiées et les personnes âgées qui restent au pays). L’offre d’emploi local salarié se limite par ailleurs à la maison de retraite et au personnel communal administratif (DDE, Trésor public, mairie et Communauté de communes). On peut dire que le handicap social ici est « territorial ».

Les métiers exercés par la coopérative Ardelaine ont la particularité d’être des métiers disparus ou en voie de disparition. Ainsi la coopérative a reçu de l’état français le label « Entreprise du patrimoine vivant ». Elle doit donc former son personnel à ses métiers qui touchent la production. En ce qui concerne la commercialisation et l’administration, elle ne trouve pas facilement sur le territoire des personnes qualifiées et doit donc aussi former les personnes qui ont a priori des aptitudes dans ce domaine. Par ailleurs, elle a mis en place des formations à la « culture d’entreprise coopérative » afin que son personnel intègre la compréhension de sa dimension coopérative. Ainsi la formation interne ou autodidacte tiennent une grande place dans la coopérative qui se reconnaît dans le terme « d’entreprise apprenante ».

En 1986, Ardelaine crée, dans un quartier défavorisé de la ville de Valence, un atelier de tricotage et de confection de vêtements qui emploie 4 salariées. Les coopératrices qui ont initié ce projet ont cherché à transposer les méthodes éprouvées par Ardelaine dans le développement rural à un développement en quartier sensible. Ce n’est pas l’atelier par son caractère économique qui a le plus d’impact, mais leur action en tant qu’habitantes, dans le cadre associatif, associée à leur présence dans l’atelier. Elles ont un rôle de médiation avec les institutions locales (Office HLM, municipalité etc.). Elles ont permis la création de jardins à proximité des habitations (20 familles). La réussite de ce projet a conduit la municipalité à en initier d’autres ; elles jouent un rôle d’acteur économique et social, intégré à un quartier.
Les 44 salariés de la coopérative sont d’âges et d’origines très divers, issus du territoire ou arrivés volontairement. Lorsqu’un nouveau salarié est recruté, il fait un parcours d’intégration dans l’entreprise qui l’amène à rencontrer chacun des membres et chacun des métiers. Chaque année, une à deux journées de formation théorique ont lieu (sur les métiers de la laine ou sur la compréhension de l’économie) et un voyage est organisé pour tous afin de rencontrer une autre entreprise (le plus souvent coopérative). À cela s’ajoutent des formations techniques. Le temps consacré à ces formations a certes un impact sur l’activité de l’entreprise mais il permet une bonne intégration de chaque personne et une implication satisfaisante des salariés dans le projet global de la coopérative.

La relation avec les 250 éleveurs dont Ardelaine tond les moutons et récolte la laine est pérenne. Il est fréquent de travailler depuis plus de 25 ans avec eux ou de poursuivre avec leurs repreneurs. Néanmoins, il a été difficile de les associer dans la structure, car ils dépendent de la législation agricole, et depuis le traité de Rome, la laine, une fois tondue, est considérée comme un produit industriel et non agricole.
En raison de la mondialisation, le revenu des éleveurs ne peut plus être assuré par leur production, que ce soit par la vente de la viande ou celle de la laine. C’est l’aide européenne qui permet de maintenir leur activité en intervenant à plus de 50 % dans leur chiffre d’affaires. La laine est un produit très marginal (environ 2 % du chiffre d’affaires). Néanmoins Ardelaine a eu un souci d’équité en ne suivant pas le cours du marché, mais en établissant un prix à la qualité et un prix plancher. Par ailleurs elle revalorise la valeur de la laine en proposant des bons d’achat de ses produits finis qui doublent la valeur monétaire de la laine achetée à l’éleveur. Ainsi, les éleveurs ont beaucoup équipé leur famille et collatéraux de produits réalisés avec la laine de leurs brebis. Enfin, la tonte est un service dont les éleveurs ne peuvent se passer car le mouton doit impérativement être tondu chaque année pour être en bonne santé et il leur est difficile d’assurer eux-mêmes cette activité très particulière et ponctuelle.

La présence d’une PME industrielle de 44 salariés dans un petit village qui n’en aurait probablement pas autrement a un impact important pour le territoire. Elle permet de rajeunir la population, de maintenir l’école et d’autres services comme la poste. En 2008, une crèche municipale a été créée pour accueillir les enfants avant l’âge scolaire. On constate aussi que l’ensemble des commerces locaux a été maintenu : boucherie, boulangerie, tabac-presse, bar, hôtel restaurant. Ceci est dû en partie non négligeable à l’afflux de visiteurs que génère la coopérative par ses activités touristiques (20 000 visiteurs par an en moyenne sur les 15 dernières années). L’économie indirecte induite par son activité est importante aussi dans la proximité (bâtiment, fournitures, services, etc.). On remarque aussi ces dernières années un développement et un rajeunissement important des équipements publics (perception, salle municipale, maison médicale, office de tourisme, caserne de gendarmerie neuve avec 5 logements, caserne de pompiers neuve très bien équipée, maison de retraite, …).

Saint-Pierreville est un chef-lieu de Canton, ce qui lui confère un rôle particulier de bourg centre tout en étant un village bien éloigné des axes routiers. Les villages alentour ne jouissent pas de la même vitalité, en terme d’équipements privés et publics. On peut affirmer que le dynamisme de la municipalité en terme d’équipements nouveaux est lié à l’augmentation de sa population, de sa notoriété et de sa visibilité auxquelles Ardelaine participe largement.

Le passage de 300 000 visiteurs (1991 à 2008) à Saint-Pierreville, venus faire la visite des musées, a profondément modifié l’estime des habitants du village pour leur patrimoine et leur vision de l’avenir de ce territoire.

Sans être hostiles, les relations avec les institutions locales ont longtemps baigné dans une certaine indifférence. La coopérative étant exemptée de la taxe professionnelle (impôt local) comme toute coopérative en France, les élus de la commune n’avaient pas le sentiment de bénéficier directement de la présence de l’entreprise sur leur territoire. Ces rapports ont bien évolué avec le temps dans la mesure où l’impact positif de l’entreprise est devenu une évidence pour toute la population. Aujourd’hui, la SCOP travaille en partenariat avec la Communauté de Communes dont elle fait partie dans le cadre d’un projet de « Pôle d’Excellence Rurale » de l’état, géré en partenariat public/privé.

Le développement de l’entreprise a été soutenu à plusieurs reprises par l’Union européenne, l’état, la région Rhône-Alpes, ou le département. Il a également été soutenu par des fondations. Ce soutien correspond en moyenne à 10 % de ses investissements. La part des membres de la coopérative est importante. Elle a largement contribué au développement et parfois au détriment de l’augmentation des salaires. Ce choix est conscient et partagé jusqu’ici dans la mesure où la création de nouveaux emplois est considérée comme une priorité. En cela la coopérative revendique le fait d’être un acteur économique qui intègre d’une certaine manière l’intérêt général.

Dans son histoire, la coopérative n’a pas traversé de grosse crise. Son développement a été lent, mais permanent (un emploi par an en moyenne). Lors des phases d’importants investissements, elle a trouvé le soutien nécessaire auprès d’organismes publics ou de personnes privées qui ont abondé à son capital. Le plus mauvais souvenir a été un licenciement (en 27 ans !) réglé au tribunal des entreprises, qui a donné raison à Ardelaine.

Malgré des sollicitations de marchés à l’exportation, la coopérative a choisi plutôt une stratégie de résilience : vente directe dans la dimension nationale (circuit court), croissance organique, diversifications des activités au service du territoire.

En conclusion on peut dire que la vision à long terme, le sens de l’équipe, la complémentarité des compétences, la culture coopérative ont été les vecteurs clé de la réussite de cette entreprise située hors champ des créneaux économiques classiques. Ardelaine n’aurait pas pu exister ni jouer son rôle dans le territoire avec les objectifs et les choix stratégiques classiques d’une PME. C’est pour cette raison qu’Ardelaine se nomme elle-même « coopérative de développement local ». En effet il lui semble que la coopération est une réponse adaptée à la restructuration économique de territoires en difficulté.

En ce qui concerne l’avenir, ses membres pensent que celui-ci est fortement lié au maintien de l’esprit et de la culture coopératifs. Pour cela, elle investit dans la formation de ses membres, participe à des recherches dans ce domaine et témoigne de son expérience par des livres de témoignages d’actions collectives, des conférences, et des formations en réseau d’entreprises pour de futurs acteurs coopératifs.

Développement et durabilité de l’emploi dans la coopérative

Le tableau suivant retrace l’évolution de l’emploi au cours de l’histoire d’Ardelaine.

1982 1990 1996 2001 2009
1 jobs 12 jobs 15 jobs 25 jobs 44 jobs

Cinq de ses sept fondateurs sont encore salariés dans l’entreprise (parfois ils sont restés bénévoles quelques années avant d’être salariés) et il reste un membre non salarié originel.

Les chiffres du personne pour 2009 indiquent que, sur un total de 44 travailleurs (31 femmes et 13 hommes), on trouvait :
- 2 salariés qui ont plus de 25 années d’ancienneté
- 5 salariés qui ont entre 20 et 25 années d’ancienneté
- 2 salariés qui ont entre 15 et 20 années d’ancienneté
- 4 salariés qui ont entre 10 et 15 ans d’ancienneté
- 10 salariés qui ont entre 5 et 10 années d’ancienneté
- 10 salariés qui ont moins de 5 années d’ancienneté.
- 2 salariés qui ont moins d’un an d’ancienneté.

Les conditions de la durabilité des emplois des salariés dans l’entreprise sont liées à plusieurs facteurs :

- Certains salariés sont issus du territoire. Ils trouvent chez Ardelaine un emploi de proximité, qui, si le métier qu’ils exercent correspond à leurs aspirations, est durable. Certains ont quitté Ardelaine pour créer leur propre activité sur le territoire.
- Certains salariés ne sont pas issus du territoire. Ils viennent parce qu’Ardelaine leur a offert un emploi : ils sont attirés par la « culture d’entreprise » d’Ardelaine et son projet et pensent avoir les compétences liées à ses besoins. Pour que l’emploi soit durable, il faut qu’ils réussissent leur intégration professionnelle (métier), relationnelle (équipe) d’une part et leur intégration dans la vie locale d’autre part. Par ailleurs ils doivent parvenir à réaliser leur vie personnelle. Les départs sont très souvent liés à l’évolution de leur vie personnelle (rapprochement de conjoints d’autres régions, divorces).
- Certains salariés sont des nouveaux venus arrivés sur le territoire qui frappent à la porte d’Ardelaine. Ardelaine a un rôle d’accompagnement à l’« atterrissage » sur le territoire. L’entreprise permet aux nouveaux venus de trouver un emploi transitoire qui assure leur subsistance avant le démarrage de leur propre projet (agricole, artisanal, …). Ardelaine a ainsi accompagné l’insertion locale de nombreuses personnes. Les services de l’emploi en ont fait la remarque dernièrement. Parmi eux, certains ont choisi de rester dans l’entreprise.

On peut dire de manière générale que les emplois ont une résilience importante, soit dans l’entreprise, soit dans l’insertion économique de nouvelles personnes sur le territoire.

Perspectives futures

Les perspectives d’Ardelaine sont diverses et dans des registres matériels et immatériels, à court terme et à moyen terme, localement et globalement :

Pour le court terme, dans le registre des réalisations locales, il s’agit de la création d’un nouveau bâtiment de 650m² qui permettra de renforcer l’attractivité touristique du territoire :
- espace accueil, services complémentaires, boutique culturelle à la suite des musées ;
- espace pour développer et diversifier les animations ;
- création d’un restaurant (valorisation des ressources alimentaires locales, pédagogie sur le goût et la proximité, qualité bio / AOC).

Les nouvelles activités ont débuté en 2010 et devraient mener à la création de 5 à 7 nouveaux emplois. Une nouvelle coopérative fille du nom de La Carderie a été établie en septembre 2010 dans le secteur de la restauration.

Parallèlement, Ardelaine essaye de développer les outils pédagogiques autour du développement durable, de l’économie sociale et du développement local ; en effet Ardelaine reçoit de nombreuses écoles (tous niveaux jusqu’à la faculté). Sur ces sujets, la coopérative travaille en partenariat avec la Région Rhône-Alpes (identifiée parmi les « trésors du développement durable Rhône-Alpes ») et avec le Parc Naturel Régional des Monts d’Ardèche.
Par ailleurs, la coopérative cherche à développer une plateforme de dialogue entre tous les acteurs de la filière : amont (les éleveurs, 230), intra (secteurs Ardelaine), aval (les clients). Pour cela elle anime un réseau de 2000 clients solidaires qui ont manifesté leur intérêt pour la coopérative, au-delà de la consommation du produit.

A moyen terme, Ardelaine a le projet de travailler sur la transmission de son expérience, la formation et la recherche,
- en participant à des réseaux de réflexion et recherche ;
- en regroupant un réseau d’acteurs intéressés pour échanger expériences et réflexions ;
- en organisant des formations dans l’idée d’une université « hors les murs »,
et ce, afin de contribuer à la création d’entreprises coopératives, apprenantes, responsables socialement et territorialement.

Conclusions

La coopérative Ardelaine a été créée dans un contexte difficile puisque sa création coïncide d’une part avec l’effondrement du marché local de la laine et d’autre part avec le début de la désagrégation de l’industrie lainière nationale. Elle a plongé ses racines dans un territoire considéré sans avenir et basé son activité sur un héritage considéré comme sans valeur.

Plutôt que de fonder sa stratégie sur la relance de l’activité de filature de la laine, elle a choisi de se centrer sur le développement et la promotion de la laine locale en restructurant le secteur tout entier. Elle a opté pour des procédés respectueux de l’environnement et fondé ses relations de travail avec ses fournisseurs sur le commerce équitable.

La décision de la coopérative d’exercer le contrôle commercial de toute sa production en donnant la priorité à la vente en direct lui a permis de la commercialiser dans les plus grandes foires et les plus grands salons européens de produits naturels. L’accroissement de son chiffre d’affaires lui a permis de créer de nouveaux emplois et de financer les investissements pour améliorer ses conditions et ses capacités de production.

Ce développement a en outre mené à une réflexion plus profonde sur la manière dont l’entreprise devrait grandir et sur les conséquences de cette croissance sur la vie de ses membres. La coopérative a refusé une opportunité de marché au Japon et décidé de recentrer ses activités au niveau territorial en créant un secteur culturel et touristique sur son site de production.

Ardelaine a pris la décision délibérée de résister à la tendance générale de l’économie décentralisée instrumentalisée par les marchés financiers et la déshumanisation des organisations. Les membres de la coopérative considèrent que leur véritable activité n’est ni lainière ni touristique mais le développement du territoire sur lequel ils sont installés. La croissance se poursuivra dans la diversification de leurs activités aussi longtemps que le territoire en tirera un bénéfice. Le prochain projet et de développer et de promouvoir les produits alimentaires.

L’idée initiale de développer et de promouvoir les ressources du territoire s’est transformée en promouvoir et développer le territoire.

ARDELAINE – France
Coopérative de travail associé (SCOP)
Adresse : Puausson 07190 SAINT PIERREVILLE
Date de fondation : 1982
Secteur : Promotion de la laine de mouton (secteur local lainier)
Travailleurs : 44
Travailleurs membres : 22
Chiffres d’affaire : 1,788 millions euros
Website : www.ardelaine.fr
Contact : Béatrice Barras bea.barras@ardelaine.fr
Pour en savoir plus :
Béatrice Barras (2003) : Moutons rebelles, Ardelaine la fibre développement local ; Editions REPAS, can be ordered on www.ardelaine.fr

Pour commander le livre visitez : http://www.cecop.coop/Cooperatives-Territoires-et

Pour lire le chapitre du livre en PDF cliquez ici.

Organisation Internationale des Coopératives de Production
Industrielle, Artisanale et de Services

Secrétariat: C/O European Cooperative House - avenue Milcamps 105
1030 Bruxelles, Belgique
Tel: +32 2 543 1033, fax: +32 2 543 1037
E-mail: cicopa[at]cicopa.coop

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